Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones
Description
La Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones integra, sistematiza y genera información y la creación de espacios de coordinación. Fortalece al sistema de planificación provincial al permitir vincular la actividad estatal y científica con los ODS y la Agenda 2030. Permite el seguimiento y el análisis de las prioridades de gobierno y contribuye a la transparencia y al uso de la información sustantiva y relevante para el análisis y la toma de decisión, al destacar los puntos potenciales de coordinación de políticas y alertar sobre sus ausencias.
El principal desafío de esta práctica fue superar la ausencia de planificación en las áreas de gobierno y la existencia de políticas públicas con escasa organización y publicidad.<br />
La Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones se desarrolló a partir de un listado de planes, programas y proyectos asociados a cada una de las metas de los LED. El relevamiento era realizado por el personal técnico de la Dirección de Planeamiento y Control de Gestión a cada una de las áreas de gobierno e implicaba una alta deficiencia en la utilización de los recursos humanos y el tiempo requerido para llevarlo a cabo. El resultado era deficiente: pocos Ministerios predispuestos a brindar información, y cuando lo hacían, la misma era incompleta.<br />
La Agenda 2030 y los ODS generaron una nueva oportunidad. Permitieron organizar las políticas públicas de gobierno clasificadas por temáticas de una manera transversal y multicausal.<br />
La Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones es una respuesta efectiva a los ODS y Agenda 2030 porque: <br />
• Visibiliza la oferta programática provincial tanto del sector público como el científico.<br />
• Vincula de manera transversal los programas y proyectos de las áreas de gobierno y del quehacer científico, con los ODS y sus metas específicas.<br />
• Facilita el seguimiento y monitoreo de los logros alcanzados.<br />
• Promueve la construcción de mecanismos internos que aseguran un equilibrio entre las acciones de gestión en los niveles técnico y político.<br />
• Permite alcanzar un alto nivel de intersectorialidad entre los distintos organismos del Estado Provincial.<br />
• Contribuye a la transparencia y al uso de la información sustantiva y relevante para el análisis y la toma de decisión.<br />
Principales dificultades:<br />
• Bajo nivel de coordinación y eficiencia de las políticas públicas por desconocimiento, duplicación y solapamiento de las acciones públicas.<br />
• Brecha digital y bajo nivel de desarrollo tecnológico.<br />
Las dificultades mencionadas se comenzaron a solucionar mejorando la accesibilidad del portal Web para facilitar la comunicación entre los gestores y referentes públicos y desarrollando un sistema de información capaz de procesar las relaciones de la matriz. <br />
Está disponible al público en el portal Web http://www.ods.tucuman.gov.ar. Es de acceso libre y contiene infografías e informes periódicos que muestran el avance en las áreas de gobierno y los centros académicos.<br />
La Iniciativa tiene su impacto en el ODS N° 17: Fortalecer los medios de implementación y revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible y la meta 17.14: Mejorar la coherencia de las políticas para el desarrollo sostenible.
La disposición de los miembros de formar parte de esta RED fue bien recibida y con mucha predisposición a facilitar y articular los medios necesarios para llevar a cabo los encuentros y profundizar en las herramientas de planificación.
Esta metodología fortalece el proceso de retroalimentación dentro del sistema de planificación provincial.
Inicio
La Matriz Estratégica surgió como una primera idea en los primeros avances de los LED. Inicialmente se presentó como un listado de planes, programas y proyectos asociados a cada una de las metas que se presentaban en LED.
Este relevamiento lo llevaba adelante el equipo de la Dirección de Planeamiento y Control de Gestión, y, a pesar de haber obtenido importantes avances, se convertía en una tarea artesanal, poco estandarizada y con altos costos de implementación.
El proceso se realizaba de la siguiente manera: se enviaba nota formal desde la SEGPyP a todos los Ministerios (Secretarías, Sub Secretarías y Direcciones que tenían la responsabilidad sobre las políticas públicas), solicitando información específica sobre sus planes, programas y proyectos. Incluía: descripción, objetivos (generales y específicos), población beneficiaria y cantidad de beneficiarios. Se esperaba que una vez recibida esta información, el equipo de la Dirección de Planeamiento realizara la vinculación con la meta específica del LED. También se relevaba todas las páginas web de los Ministerios y se tomaba la información que allí se publicaba sobre sus acciones concretas.
Este proceso tuvo más de un obstáculo y el resultado final fue deficiente. En primer lugar, solo un 20% de los Ministerios (y sólo algunas Direcciones de cada uno de ellos) respondían la nota formal con la información solicitada; en algunos casos, inclusive, se respondía la nota pero con la información incompleta. En segundo lugar, el relevamiento que se hacía a través de la web, era, en la mayoría de los casos, poco preciso, principalmente porque no se actualizaba la información de cada área en tiempo real y la información que quedaba disponible estaba desactualizada e incompleta.
La Agenda 2030 y los ODS abrieron una nueva oportunidad para repensar la Matriz Estratégica inicialmente (ahora Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones) porque a diferencia de los ODM, los ODS ponían de manifiesto la necesidad de detectar los medios de implementación. La coordinación también fue un valor relevante que apareció con más fuerza en la Agenda, entendiendo que se trataba de una mirada transversal y que los esfuerzos tenían que ser en conjunto y compartidos.
Ejecución
En este contexto, se comenzó a trabajar en un nuevo concepto de Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones. Un valor agregado importante a destacar, respecto al primer ejercicio de Matriz, fue la incorporación del sector académico - científico a la Matriz. Era la primera vez que se podía obtener información relevante no tan sólo de las acciones que el gobierno provincial está llevando a cabo para mejorar determinada problemática, sino que también era posible detectar qué proyectos de investigación o capacidad instalada existían desde este ámbito (Centros de Investigación de las Universidades, CONICET, Estación Experimental Agroindustrial Obispo Colombres, y áreas de investigación de los Ministerios).
Se incorporó además un tercer grupo de información, las obras de la cartera provincial de proyectos.
El avance en el desarrollo de la Matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones por parte de las áreas de gobierno posibilita hacer distintos tipos de lecturas sobre las relaciones de las iniciativas con distintos elementos. La Matriz Estratégica permite detectar:
a) Cuáles son los ODS y las metas más destacados que inciden en el Desarrollo Sostenible de la Provincia de Tucumán y por áreas de gobierno.
b) Cuáles son los Ministerios o áreas de Gobierno con mayor grado de responsabilidad social, económica y/o ambiental para el cumplimiento, según los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Estos resultados facilitan la identificación del grado de desarrollo de la provincia según los Objetivos de Desarrollo Sostenible, detectando asimismo la ausencia de políticas públicas en el abordaje de determinados problemas de la situación provincial.
Previo a ese desarrollo tecnológico, la matriz Estratégica de Iniciativas Públicas y Proyectos de Investigaciones se alimentaba a través de formularios online de Google por su rápida y sencilla forma de ejecución y que permitía, al equipo de la Secretaría de Estado de Gestión Pública, avanzar en el desarrollo de dicha Matriz.
La capacitación y sensibilización en la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y el manejo de la plataforma fueron fundamentales para llevar adelante el desarrollo.
La sensibilización en los Objetivos de Desarrollo Sostenible se realiza dentro del ámbito de la Red de Referentes en Planificación pero además, previo requerimiento de las áreas que lo solicitan, se gestionan capacitaciones de manera más personalizada.
Respecto a la forma de operar en la plataforma, las mismas son puestas en común, se evalúa la adaptabilidad en cada caso y se proponen nuevas alternativas de mejoras.
a) Lo Institucional, donde La Secretaría de Estado de Gestión Pública y Planeamiento es la encargada de generar los mecanismos necesarios de coordinación y articulación entre las distintas áreas de Gobierno que nuclea a los actores intervinientes a través de La Red de Referentes en Planificación, espacio de discusión y consenso.
b) Los compromisos asumidos por medio de convenios con distintos actores del Estado Provincial y la construcción de alianzas eficaces en las esferas públicas- privada y de la sociedad civil.
c) Lo tecnológico, desarrollado para alcanzar mayores niveles de coordinación y articulación entre sectores.
d) La creación de capacidades eficaces y específicas en las áreas de gobierno con el fin de respaldar de manera consistente la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
e) El marco normativo dispuesto en la Ley de Planificación Provincial y el liderazgo que cada una de las áreas de gobierno posee para la aplicación de políticas públicas para alcanzar el desarrollo sostenible.
f) El aprovechamiento de las Iniciativas públicas para la elaboración de indicadores para la medición de los progresos en materia de desarrollo sostenible.
El proceso de desarrollo de matriz de iniciativas públicas y proyectos de investigaciones permite generar información sustantiva y relevante para el análisis y la toma de decisión, detecta los puntos potenciales de coordinación de políticas y alertar sobre sus ausencias. Contribuye de manera positiva a la transparencia y al uso de la información.
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Carolina Oliver, Directora de la Dirección de Planeamiento y Control de Gestión